我们公司在销售人员的甄选方面一直很困惑，不知道究竟怎样才能准确的识别各种类型的应聘人员，常常遇到一些面试表现非常优秀的应聘者，在进入公司后却发现其成就欲望很低，在许多方面不能够主动解决问题，还经常把业绩问题归结于公司的资源支持不力，业绩也不如当初面试时候那么光亮。从三个不同的渠道听说了DriveTOP的驱动力评鉴（IDR3）解决了好几个行业的销售人员甄选问题。经过数月的深入沟通和反复比较，我们认为DriveTOP的个人驱动力量表，能从深层次把握候选人对销售工作的动力需求。销售技巧可以传授和灌输，但是销售动力没法被教会，这些观点与我们公司的用人理念不谋而合。我们和DriveTOP达成了合作的意向，使用他们的销售人员驱动力甄选系统（IDR3评鉴工具）考察和预测未来的销售人员，现在的销售招聘工作简洁高效，我们也针对性的根据问卷评鉴结果来提特定的问题做进一步深入复核，销售部门也高度肯定我们的工作，因为经过我们甄选推荐过去的人都在实际工作中产出了优秀绩效。

我们是国内的一家大型金融集团，销售队伍日益壮大，但是近期我们碰到一个棘手问题。我们有一批车险销售人员，由于业绩非常出色，我们人力资源部出于他们个人发展以及公司发展的综合考虑，提升其做团险销售。也就是从以前面对单个小客户，变成面对大的重要客户。可是一段时间之后，一部分人的业绩却一落千丈，远远低于我们原先的设想，甚至连每月的销售任务都不能完成。这对其个人的工作积极性产生了很大的负面影响，也造成了公司资源的极大浪费，可是，究竟是什么原因一直是不得其解。后来我们使用了DriveTOP的销售人员个人驱动力评鉴工具（IDR3），问题的答案水落石出。原来是个人驱动力这个无形的推手在左右着销售业绩。车险做得好的销售都是高成就、高亲和（见面熟）的驱动力特点，但是团险业务做得好的销售都是高影响（洞悉组织权利运作）驱动力的特点。不同类型的销售岗位依赖的驱动力特点不同，这才是问题的根本。后来我们公司负责业务的副总裁和DriveTOP的顾问进行了深入的洽谈，选用了IDR3评鉴工具，对重点销售人员进行了驱动力评鉴，定量了解了每个人的内在驱动力，并据此区分了维护型和开拓型销售人员，重新调整了部分人员的岗位设置。通过这个项目，这些人所在部门的销售业绩有了显著的提升，遏制了人才由于配置不当而流失的势头。

培训是我们人力资源部门的重头戏，每年都投入大量的人力物力进行各种类型的培训，可效果并不理想，总感觉到培训费用有很大一部分浪费了，但不知道浪费在哪里。培训内容和培训目标不一致，可能是其中的主要问题之一，我们部门的工作得不到肯定，工作压力也很大。后来一次行业论坛上听取了DriveTOP的一场精彩演讲《行为轨迹与动力评鉴》，DriveTOP的实用工具——个人驱动力评鉴，使我们豁然开朗。每个人的潜力（能力素质）都可以看作是一个冰山，它由水面上的行为特征和水面下的驱动力组成，驱动力决定着行为特征，个人驱动力是很难改变的，但是能力素质的行为特征可以通过有效的培训而提升，可以按照驱动力→能力素质→行为模式→相关情境模拟或课程设置的轨迹来进行培训，重点是找出每个员工特别弱或特别强的地方，重点培养。于是我们与DriveTOP达成了项目合作意向，使用IDR3评鉴工具识别员工的个人驱动力优势，了解每个员工需要改善的地方，把握培训的方向，调整目标，采用高度吻合的培训工具及课程，着重于员工能力素质的提升。后来，员工们普遍反映很好，培训优先直接反馈和强化到薄弱需补足点。目前，我们正考虑和DriveTOP进行更进一步的合作，进行培训需求和培训架构的整体规划。